独家中国水泥企业能否借力拉豪合并案的东风下篇_[新闻new]

[独家]中国水泥企业能否借力拉豪合并案的东风？（下篇）

如果说：中国水泥企业单兵出击还不足以或者还没有准备好迎接此次国际化的天赐良机，那么联合起来“化干戈为玉帛”，同心协力，是否可以有所突破、影响世界水泥的格局呢？

  以史为鉴，可以知兴替！

  经济危机并不可怕！经济危机会带来更多的制度创新、模式创新、甚至技术创新！经济危机会总会是让强者更强！

  中国水泥行业，不规模化的走出去，绝对没有出路！

  危机和商机同时摆在中国水泥企业面前。

  挑战2：中国企业是否能抓住这样的商机？

  那么，为何中国水泥企业没有采取行动来抓住这个巨大的商机呢？中国企业到底有没有能力购买这些资产？

  刘效锋认为，要回答这个问题，还得回顾中国水泥行业在过去十多年的发展。过去的十几年里，中国水泥行业得到了迅猛的发展，产能规模连翻几倍，这也是水泥企业快鱼吃慢鱼、跑马圈地式的大跃进发展的过程。应该说创造了世界水泥发展史的奇迹。这是所有中国水泥人值得骄傲和自豪的一面。但是另外一方面，超常规的快速发展也导致中国水泥企业普遍负债率居高不下、企业的运营模式以规模的发展取代了必要的精细化管理。在这个阶段，企业的发展往往取决于企业家的个人英雄主义和公共关系。这就形成了中国水泥企业的独特发展和运营模式。

  这种运营模式，在“需大于求”的过去10年中国市场中，把外资企业的“理性扩张为行动准则、数据化分析为决策基础、精细化管理为运营模式”打得落花流水。但是，应该承认：国内企业的这种运营和扩张模式导致了企业在全球化浪潮中面对走向国际化过程中的挑战时，没有形成一个国际化的成熟的团队，缺乏规模化的可在国际化商业环境下复制的运营模式和商业模式。因此，当遇到拉法基豪瑞这样的合并案所带来的千载难逢的机遇时，中国水泥企业缺乏对国际水泥企业持续分析、忽视对国际水泥市场持续跟踪、不重视对国际化人才队伍培养、无视或无暇学习（甚或批判）跨国企业运营和管理模式的特点就暴露无遗了。面对此次世界水泥发展史上的最大事件所产生的纠结和犹豫也在所难免。

  今天，每一家跨国企业包括区域领导企业都在密切关注拉法基和豪瑞合并所出售的资产。这既是世界水泥行业历史上最大的一次资产甩卖，也是最大的一次好资产出售机会。现实是：大部分跨国企业受到手中现金流和债务的影响，无法采取有效的接管行动，只能“望洋兴叹”！而世界第一规模的中国水泥行业似乎也在“无动于衷”！

  启示：拉法基豪瑞合并案例有哪些的启示？

  拉法基豪瑞的合并案并不能简单地将其视为竞争的产物、产能过剩的结果、宏观经济带来的影响等单一因素。我们更应该关注背后资本运作的力量。在国外，像这样的并购案，股东才是背后的决定性推手，因为股东要求企业利益实现最大化，通过并购，不但可以快速解决金融危机给企业带来的财务危机，同时也可以在规避反垄断条例的前提下，强化对市场的控制，进而实现更加稳定的投资回报。

  而在中国规模化的企业中，由于所有制关系的不同，国有企业的股东意愿基本上由管理团队的意愿所引导和实现；私营企业的股东意愿则完全取代了职业经理人独立的、职业的判断。个别混合所有制的股东意愿与管理团队的关系又复杂且多样性。因此，像国外跨国企业那样的股东与管理团队间的既有相互支持、又有相互制约关系的规模化水泥企业还没有出现。

  目前，大部分有影响力的中国水泥企业，更多的表现为：股东的价值观和/或意识与独立的职业经理人价值观和/或意识差异巨大，很少有争议和理性并存，进而达到一种有大格局的妥协。所以，在对短期利益和可持续发展的矛盾中，很难有股东利益和职业经理人独立价值观有效碰撞的智慧火花。或者，至少在大部分企业中还没有形成这样一种机制。从而，像拉法基豪瑞这样规模的平等合并在中国不同所有制的水泥领军企业之间很难自主发生。但中国水泥行业需要这样的模式！

  未来：商业模式的调整＋渠道建设

  水泥行业是基础材料行业，跟宏观经济的发展息息相关，水泥和基础建设的需求不可能和前几年一样保持高速增长。因此中国水泥行业需要转变以前的发展模式和发展思路。

  刘效锋认为，今天中国水泥行业面临的问题就是由季节性的过剩、区域性的过剩变为残酷的绝对产能过剩。因此中国水泥行业首先应该进行结构调整，转变发展思路，改变商业模式，而不是像以前一样，拼规模，拼产量，拼价格，想通过这些手段来击垮竞争对手。产能过剩的竞争环境下，就是进行阵地战。就是要通过“改变商业模式、强化渠道控制”来增加自身的竞争力；就是要像跨国企业一样，通过“你中有我，我中有你”的方式，实现竞争平衡和相互制约；就是要尽快融入到全球化中，布局全球产供销网络，做到“东方不亮西方亮”。

  企业必须转变思路，“打不死的敌人就是合作伙伴”。要考虑如何跟竞争实现资本层面的对手合作，以合理规避反垄断法的制约，在妥协之下实现共赢。

  2013年中，在拉法基豪瑞合并之前，豪瑞与西麦斯就在德国、西班牙等国家和地区进行了资产互换。西麦斯将德国西部的水泥出售给豪瑞，豪瑞将西班牙的业务交给西麦斯经营。合并后，德国西部至瑞士的市场完全由豪瑞主导，原西班牙第一大水泥公司西麦斯也强化了市场控制力。

  刘效锋表示，对拉豪这个事件的认识也反映出中国水泥行业的局限性，水泥行业有着近20年的高速发展历史，在为中国行业取得的令人瞩目的成绩高兴之余，我们还是应该清醒的认识到：

  1. 我们确是“水泥大国”，产量占了全球60%，但中国还不是“水泥强国”；10年来我们快速发展的只是产能、产量，至今行业内没有出现一个对世界水泥市场有控制力或影响力的公司；

  2. 中国水泥行业的发展，还没有彻底摆脱原有的传统发展思路和竞争方式，也没有真正完成结构调整和发展模式的转变；

  3. 通过资产互换等方式在尊重反垄断法的基础上，实现市场双赢的模式还没有规模化出现。

  刘效锋认为：中国水泥工业发展的黄金10年， 是水泥企业家自我牺牲、奉献和个人英雄主义的10年。是创造世界水泥发展史的10年，也是中国水泥企业内战的10年。

  是时候“借东风，谋世界了”！

  如果说：中国水泥企业单兵出击还不足以或者还没有准备好迎接此次国际化的天赐良机，那么联合起来“化干戈为玉帛”，同心协力，是否可以有所突破、影响世界水泥的格局呢？

编者注：《中国水泥企业能否借力拉豪合并案的东风？》（上篇）链接

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